武文宗
（江苏省建工设计研究院有限公司，江苏 南京 210005）
本文在现有资料的基础上，借鉴国内外设计企业工程总承包转型升级过程中的风险防范的先进经验，探讨了设计企业工程总承包转型升级过程中的风险防范管理系统，对于工程总承包项目应做到全过程监管，真正实现项目的风险可控，加强设计单位对项目的全过程监督和管理，同时提出改进的措施和建议。
通过分析现有的风险防范管理系统，发现目前设计企业工程总承包项目管理的主要问题以及形成的原因，过去，工程总承包仅仅是负责设计阶段的工作，而转型升级后，需要对整个项目在设计、采购、施工、试运行等阶段的安全、质量、造价、工期、结算等事项全面负责，通过建立全过程、全生命周期的项目管理体系和项目组织机构，建立对项目质量、安全、工期、造价负总责的项目管理模式，完善风险防范系统以应对复杂的业务变化，适应工程总承包项目管理的新要求。
当前，J设计院承揽工程总承包项目存在以设计资质独立承揽工程总承包项目的架构、以设计资质牵头与其他施工企业组成联合体承揽工程总承包项目的架构、以设计施工双资质承揽工程总承包项目的架构、以施工企业牵头的工程总承包项目中承担设计工作的架构。其中，该设计院以设计资质牵头与其他施工企业组成联合体承揽工程总承包项目的基本架构使用比较广泛。在与施工单位组成联合体承接工程总承包项目时，联合体一方都将对联合体另一方的履约行为向业主承担连带责任，设计单位与施工单位内部的权责约定不能对抗第三方。这是根据《建筑法》规定：“共同承包的各方对承包合同的履行承担连带责任。”但根据《招标投标法》第三十一条的规定：“联合体各方应当签订共同投标协议，明确约定各方拟承担的工作和责任，并将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人。联合体中标的，联合体各方应当共同与招标人签订合同。”对于一个工程总承包项目，相较于发包人而言，设计方和施工方之间的权利和义务是明确的，并且是需要共同与发包人签订正式合同的。所以，发包方是非常清楚设计方和施工方双方之间的权利和义务的。
当联合体中标后，设计单位只是担任名义上的工程总承包商，实际上是“包而不管”，施工工作事实上还是由施工单位自行完成，施工方做出的各项法律活动，如果其仅以自己名义，显然设计方是无从知晓、无从预判、无法控制的。设计单位最大的风险就是对施工的监管职责能否有效履行。如果发生重大安全生产事故，必然面临行政部门的严厉处罚和发包人提出的违约索赔。因为一个以设计资质牵头与其他施工企业组成联合体承揽工程总承包项目的架构，结果设计方很有可能需要为施工方的法律行为承担无限连带的法律责任后果。并且，在工程总承包领域，设计单位的工作量、合同价款相对于施工单位无法比拟，而设计单位需要为施工单位对外从事的劳务分包、建筑材料采购、设备租赁等一系列商事活动承担潜在的无限连带责任，很有可能带来巨大风险。
（一）工程总承包单位应加强对风险责任的认知
无论是何种形式的工程总承包，工程总承包商必然承担着不少于两个工程建设阶段的义务，甚至是所有工程建设阶段的义务，对其承包的所有工程阶段的合同义务，工程总承包商均负总责。在工程总承包模式下，总承包商承担了较高的风险责任。如果总承包商在承揽项目前不能清晰地意识到这一点，往往未能建立与其风险相适应的风险处理体系，当风险发生时容易导致工程失控。
（二）建立工程总承包项目风险集中论证机制
对于项目履约过程中涉及的行使工期、强度判定、停工、合同解除或其他等重大事项，可以召集技术、法律、财务等专业机构、专家进行充分论证，综合专业意见形成决策，必要时可邀请发包人、分包人、监理人等相关方共同参与。提高总承包商的预险、防险、避险的风险管理能力。
（三）提升工程总承包项目管理能力
1.工程总承包单位应当建立与工程总承包相适应的组织机构和管理制度，不断提升总承包综合管理能力。
2.工程总承包项目部层面，建立全过程、全生命周期的项目管理体系和项目组织机构。工程总承包项目管理体系建设主要包括三个方面：建立项目管理标准体系，该标准体系包括技术、管理、质量、安全、环境等；
建立对分包单位的管理体系，包括对分包单位监督、评估和管理，将对分包单位的管理纳入工程总承包单位自身的管理体系中；
建立电子管理体系，包括应用项目管理软件，建立信息网络管理平台，完善管理数据库，实现传统管理体系向电子管理体系的过渡与阶段融合。
3.设计工作贯穿于项目管理始终。以联合体模式承接工程总承包项目仍然是设计施工“两张皮”，在工程总承包项目中很容易产生种种问题。工程总承包不仅是各个板块工作的简单叠加，更应该强调的是融合和交叉，前期设计必须融入施工经验，中期保证设计方案、施工组织、工程量、单价等的合理性和准确性，后期施工现场渗透设计指导，设计要懂施工，施工要懂设计，使设计工作贯穿于项目管理始终。
4.履约管控从按图施工向按约施工思路转变，致力于提升项目整体运行能力。对于传统的施工方式，施工时基于施工图设计基础上的按图施工，但在工程总承包模式下，设计工作已经涵盖在其中，工作基础只是可行性研究或初步设计、方案设计。总承包商是按照合同所提出的建设内容，通过自身成熟的技术方案按约施工，这将极大影响项目索赔管理、成本管控等各个方面的履约管理思路。只有转变履约思路，才能提升项目整体运行能力，实现项目管理从点到面的全生命周期管理，从质量、进度、安全和成本管控贯穿设计、采购、施工甚至验收、试运行整个过程。由此，对协调、管控总承包商的工作机制甚至是内部机构调整都提出了至高要求。
5.建立分包单位的考核评价制度。分包是设计单位成但工程总承包项目一个关键环节，无论是施工分包、材料设备采购分包，还是部分设计分包，都对最终合同的履行效果至关重要。设计单位应该建立对分包单位制度化的考核方式，定期对分包单位进行全面的评估和考核。并按照考核结果生成合格分包商目录，以供不同的工程项目选择。并持续对分包商进行考核和评估，定期更新，从分包商的选择上将风险降低。
（四）通过投保工程责任险及其他商业保险，做好风险分解和转移
设计单位主要应考虑向保险公司投保工程一切险、设计责任险以及雇主责任险。这三个保险是非常重要的险种，可以覆盖较大范围的风险。
建筑工程一切险一般指针对主要含有土建类工作性质的工程所投保的险种，保险公司对工程建设期间工程本身、施工机具、工地设备材料所遭受的损失予以赔偿，也对因施工给第三方造成的财产损害于人身伤亡承担赔偿责任。设计责任险是保险公司对设计单位因过失造成事故，引起受害人（业主或第三方）人身伤害或财产损失承担赔偿责任的险种。雇主责任险是总承包商及各分包商为其雇员所办理的一种责任险，对承包商人员在工程期间的伤亡、生病或疾病等原因招致的各类费用损失予以赔偿。
总承包商及各分包商应该对项目所处的行业和项目情况进行具体的分析，例如，铁路总承包项目有专门的铁路建设工程一切险。基于项目性质可能产生的特定风险，应积极通过相应商业保险方式进行风险分解和转移。
（五）熟悉和掌握各地关于工程总承包的相关政策文件
工程总承包商在投标及实施过程中，还应事先了解和熟悉当地对工程总承包模式的相关管理规定，并做好风险应对和风险管理方案。对于地方政策文件与工程总承包合同约定不一致的，应积极沟通并采取相应措施维护企业自身的合法权益。
本文基于J设计院的角度，总结了工程总承包转型升级过程中的风险防范存在的问题。探寻这些问题的原因，并提出改进措施建议，以加强风险防范管理系统，促进我国设计企业工程总承包转型升级过程中的风险防范管理水平的进一步提升。本文希望通过上述改进措施加强设计企业风险防范管理系统，减少和避免总承包人的经营管理风险，提高预险、防险、避险的工程总承包风险管理能力。当然，设计企业工程总承包项目管理中的风险防范在不同行业、不同单位、不同地区的实施中提出的手段及方法都要因地制宜、因企施策。
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