下面是小编为大家整理的2022年人力资源管理内容是什么7篇（全文）,供大家参考。
人力资源管理是很多的人力资源人员都需要知道的知识，然而很多的人力资源人员不知道人力资源管理的知识。下面为您精心推荐了人力资源管理的主要内容，希望对您有所帮助。的小编精心为您带来了人力资源管理的内容是什么【优秀7篇】，在大家参照的同时，也可以分享一下给您最好的朋友。
企业原因 篇一
对于真正的人才而言，薪酬倒成为一个较其次的问题，他们所关注的是自身的长远发展，如何实现自己的人生理想，能够学以致用，对于这种人才，单纯的物质刺激已收效不大，他们需要的更高的职位，更大的挑战以及不断拓展自己的发展空间，实现自己的理想，因此一旦发现企业的发展步调与个人的事业发展产生矛盾，感觉企业无法满足自己的需求时，他们便会迅速得寻找新的，能够帮助实现自己理想的新企业。
人力资源管理心得体会 篇二
我看过的时间管理类书籍，从各种不同的角度来说时间管理，但很少有书来说一些本质的东西–节奏，世间万物都有各自的节奏，日夜交替、四季循环，音乐、体育，你能想到一切东西，都是节奏。人体本身也是包括不同的节奏，运动、睡觉、进食、呼吸。而时间管理就是建立一种自我管理的节奏，不管是精力管理、番茄工作法、时间日志、每周总结本质都是节奏的一种。
时间管理的初期，大都是从下面这些方式开始：
记录并分析时间
建立目标
确定主要问题
排序
任务列表
计划分解
每周总结
当你的时间管理实践到一定程度后就会发现，你所做的一切努力都是建立一种合适的节奏来，来让自己的生活更加流畅、更加高效。
这个时候就进入时间管理的另一个阶段：建立节奏
建立节奏实际上就是把时间管理相关的方法连成一串，做为一种整体的控制机制来自动运行。当你坚持这个节奏3—6个月左右就会变成一种习惯，每天自动运行。
对我说来建立节奏的最大好处就是可以留有余力去处理事情，遇到任何突发事情时，不至于手忙脚乱，清楚的知道自己精力和压力的极限在哪里，如何应对，怎么去分配精力，如何休息。
建立节奏是实际上对时间管理中的常用方法进行进一步的整理和分析，当你实践时间管理一段时间之后，你应该能回答出下面几个问题：
1、自己的黄金时间分布在每天的哪几个阶段？
2、你觉得自己平时工作的效率怎么样？如果1到10打个分，你觉得一周平均分值是多少分，你可以花上一周时间每天给自己打个分。
3、集中一次注意力的时间期限是多长时间，每天大概能集中多长时间注意力？
4、你的工作事务，大致分为几类，每类各占工作任务量多少。哪类是简单的重复劳动，哪类需要你花费大脑和创意。
5、你每天花了多少时间，用在提升个人能力和你最终目标上。每天记录过这类时间吗？
6、你觉得自己的精力够用吗
实际上这些问题，如果你实践过一段时间管理后，应该很容易回答上来，如何你回答不了，你可以从今天开始记录这些问题，把这些问题当成我留你们的练习，下周的某个时间，我会继续下篇文章。
不要着急，你需要花上一定的时间才能让时间管理融入到你的生活中去。这只是个开始。
，以期望员工对待你的方式对待他们。 篇三
人是一面镜子，你怎样对待他，他也会怎样对待你，决不会与你有不同。作为企业的人事经理，与员工相处、沟通是比较多的，而且由于人事经理的身份比较特殊，往往不只是代表你个人，在与员工相处时就更加要注意自己的态度了。
员工们私下里对每位管理者都会有自己的评价，而这种评价取决于你对员工的态度及能力。要想在员工心目中树立起较高的形象，你必须用你想要员工对待你的方式去对待他们，只有这样，人事经理才能更好地在企业开展工作，达成人力资源管理的目标。
人力资源管理管理制度 篇四
第一章总则
第一条为加强ABCD（集团）股份有限公司（以下简称“公司”）人力资源管理，明确人力资源工作职责及流程，根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》（以下简称“《劳动合同法》”）等法律法规，特制定《ABCD（集团）股份有限公司人力资源管理制度》（以下简称“本《制度》”）。
第二条人力资源管理基本原则：公开、公平、公正，德才兼备、量才使用，有效激励及约束。
第三条本《制度》适用于公司全体员工。
第二章管理权限及职责
第四条董事会决定公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘公司总裁、董事会秘书；根据总裁的提名，聘任或者解聘公司副总裁、财务负责人等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项。
第五条总裁提请董事会聘任或解聘公司副总裁、财务负责人及其他高级管理人员；总裁决定聘任或解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的人员。
第六条公司人力资源部负责制定公司的人力资源规划，以及员工培训、员工考核、劳动工资、劳保福利等各项工作的实施，并办理员工考试录取、聘用、商调、解聘、辞职、辞退、除名、开除等各项手续。
第三章机构设置及编制核定
第七条公司的机构设置及编制核定实行定岗定编定员管理。
第八条公司机构设置及调整由公司人力资源部拟订方案，总裁审议通过后，报董事会审议；公司人员编制核定及调整由公司人力资源部拟订方案，报总裁审议。
第九条公司在确定职权和岗位分工过程中，应当体现不相容职务相互分离的要求。
第十条公司人力资源部负责公司人才信息库的建设与完善，掌握公司现有人员的能力、业绩及各岗位的需求等情况。
第四章招聘与录用制度
第十一条招聘及录用原则：
（一）定岗定编原则。
（二）直系亲属原则上不得在同一部门工作。面试考核人应回避本人亲属、朋友的面试考核。
（三）招聘工作由公司人力资源部统一组织管理，用人部门可推荐但不得自行招聘。
（四)录用者须符合任职资格的基本要求(岗位说明书）。
（五）曾被公司违纪辞退、开除者不得再次录用。自动离职者重新入职须经用人部门负责人提出使用意见由公司人力资源部审批。
（六）不符合法律规定条件的人员不能录用。
（七）公司人力资源部按岗位实际情况或用人部门要求，根据应聘者提供的资料进行背景核实调查，调查结果发现有作假者，将不予录用。
第十二条招聘程序：申请-〉筛选-〉面试-〉审批-〉试用-〉转正录用。
第十三条招聘审批权限按公司已授权权限执行。
第十四条各级员工聘任程序：
（一）总裁、董事会秘书由董事长提名，董事会聘任；
（二）副总裁、财务总监，由总裁提名，董事会聘任；
（三）董事会决定聘任或者解聘以外的人员，由总裁聘任。
第十五条试用与转正
（一）新聘人员试用期根据《劳动合同法》有关规定执行。
（二）试用期满须进行试用考核，达到考核要求才能办理转正手续。如考核不合格或经试用不符合录用条件的，可提前解除劳动合同。试用期表现优异者，可提前申请转正评定，经权限人批准可提前转正。
第五章员工调岗制度
第十六条员工调岗类型：晋职、平调、降职。
第十七条公司可根据管理和业务需要对特殊岗位作定期轮调。
第十八条调动原则：
（一）符合任职资格原则。调动人员符合拟调动岗位的主要任职要求。
（二）合理性原则：根据员工表现和能力，安排和调动合适岗位。
（三）员工调动必须经公司人力资源部办理调动手续。
第六章员工培训制度
第十九条培训分为入职培训、岗前培训、在岗培训、转岗培训。
第二十条公司人力资源部负责统一安排对新员工进行入职培训；各部门负责岗前、在岗、转岗培训。
第二十一条每年初由公司人力资源部组织各部门根据公司经营计划、员工情况制定年度培训计划。
第二十二条对自行申请培训、公司安排的外部培训等情形需与公司签订培训协议，培训协议作为劳动合同一部分。员工须遵守培训协议约定，如违约则承担相应赔偿及责任。
第七章劳动合同管理制度
第二十三条凡公司员工都必须与公司订立劳动合同；退休返聘人员须与公司签订劳务协议。
第二十四条劳动合同的主管部门是公司人力资源部，其负责劳动合同的订立、履行、变更、解除、终止等事宜。
第二十五条涉及技术、财务、采购、管理及其他掌握公司不宜对外公开信息的岗位须签订员工保密协议。员工保密协议为劳动合同的一部分。
第二十六条在员工劳动合同期满前30日，由公司人力资源部通知员工本人及用人部门，确定是否续签劳动合同。
第二十七条对以下情况之一者，公司有权即时与员工解除劳动合同，而无需事先通知员工，亦无需支付任何补偿：
（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；
（二）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；
（三）严重违反公司规章制度；
（四）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；
（五）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；
（六）被依法追究刑事责任的；
（七）法律、法规规定的其他情形。
第二十八条有下列情形之一的，公司提前三十日以书面形式通知员工本人或者额外支付员工一个月工资后，可以与员工解除劳动合同：
（一）员工患病或非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事公司另行安排工作的；
（二）员工不能胜任工作，经过培训或者调岗，仍不能胜任工作的；
（三）签订劳动合同时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经公司与员工协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。
第二十九条有下列情形之一的，劳动合同终止：
（一）劳动合同期满的；
（二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的；
（三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的；
（四）用人单位被依法宣告破产的；
（五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的；
（六）法律、行政法规规定的其他情形。
第八章离职管理制度
第三十条员工离职时应按公司有关规定办理离职及工作、财物移交手续。
第三十一条员工应在辞职前30天提交书面《辞职报告》；若不按规定的时间提出，或不按规定办理相关手续，影响公司或部门正常工作的，按公司有关规定处理，公司保留追究其法律责任。
第三十二条符合员工奖惩制度开除情形的，公司有权开除员工，且无需事先通知员工亦无需支付任何经济补偿，且公司保留追究其法律责任的权利。
第三十三条员工未经公司批准而擅自离开工作岗位连续3天(含)以上的行为视为自动离职。对自动离职员工按公司有关规定处理，因工作未交接造成损失的，公司保留追究其法律责任的权利。
第三十四条员工达到国家法定退休年龄，根据国家相关法律法规，员工与公司终止劳动关系。因公司需要其继续留任的拟退休员工，须经所在用人部门提议，经权限人批准，在办理完退休手续后可被返聘，但返聘人员应与公司签订劳务协议书，每次协议有效期不能超过1年。
第三十五条员工因违法、违规、人为因素造成公司损失的或违反约定的，应按规定向公司支付赔偿金。有下列情况之一者，员工离职时须向公司支付赔偿金：
（一）员工离职不按规定提前书面提出，因工作衔接而给公司造成损失的。
（二）员工违反劳动合同或违反约定的保密义务或竞业限制，给公司造成损失的。
（三）员工在专项培训或福利约定的服务期截止日期之前离职的。
（四）员工违反其他约定，导致公司损失的。
（五）员工移交的财物短缺属个人原因造成的。
第九章考勤管理制度
第三十六条公司按国家相关法律法规制订员工工时制度。员工具体上班时间以公司公告及通知时间为准。
第三十七条因工作及岗位需要制订特殊工时及考勤制度的岗位及部门，可由用人部门书面提出申请，权限人审批，交公司人力资源部备案后实施。
第三十八条对迟到、早退、旷工的认定，以公司相关规定及通知要求为准，考勤以有效的考勤记录为准。
第三十九条考勤记录应及时准确、实事求是，如有因虚假并造成不良后果的，将对责任用人部门负责人、直属上级和员工按员工奖惩制度处理。
第四十条考勤是薪酬发放依据之一，各部门应重视及加强管理。公司人力资源部负责督促、检查各部门员工考勤工作。对考勤异常部门及个人应及时反映及按规定跟进处理。
第十章休假管理制度
第四十一条公司员工可享受国家规定的年休假、产假、婚丧假等。
第四十二条正常情况下，员工任何类别的假期须按公司流程得到用人部门负责人事前批准，并到公司人力资源部备案；确因特殊原因无法提前办理请假手续，应事前征得主管领导同意，并于事后补办手续。
第四十三条公司各部门应严格控制员工加班。确因工作繁忙需要员工加班的，用人部门负责人应提前向公司权限人书面提出加班申请，并交公司人力资源部备案。原则上安排员工一年内调休完毕。具体按公司相关规定执行。
第十一章员工薪酬与考核制度
第四十四条员工薪酬是指公司为获得员工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。包括：工资、奖金、津贴、保险、住房公积金、福利等。
第四十五条员工薪酬为税前收入，个人所得税由公司代扣代缴。
第四十六条薪酬原则
（一）薪酬制度的制定符合公平性、竞争力、激励性、合理性、合法性的原则。
（二）在分配上符合按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则。
（三）公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
第四十七条分别采取以下四种不同类别制度：
（一）与企业年度经营业绩及个人权责相关的年薪制；
（二）与岗位、目标绩效相关的岗位绩效工资制；
（三）与劳动定额相关的计件和计时薪制；
（四）与固定劳动范围相关的固定工资制。
第四十八条每月工资发放日期为下月15日发放，遇节假日则调整。
第四十九条员工必须在每月发薪日前到财务部签收工资单。如对工资有任何疑问，须即时向用人部门负责人或公司人力资源部核查。
第五十条下列各款项须直接从工资中扣除：
（一）法律、法规规定以及公司规章制度规定应从工资中扣除的款项；
（二）与公司签订协议应从个人工资中扣除的费用；
（三）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。
第五十一条员工绩效考核：
（一）绩效考核目的：客观地分析和评价公司员工的素质、能力及工作实绩，使员工的贡献得到认可并提升员工的绩效。
（二)员工绩效考核分为试用考核、周期考核(月度、季度、年度等）。
（三）绩效考核要素主要包括：业绩、能力、态度。
（四）绩效考核结果是确定员工晋升、调配、薪酬、福利、奖惩、培训等人事决策的客观依据之一。
第五十二条公司高级管理人员的薪酬及考核：
（一）公司董事会决定高级管理人员报酬事项和奖惩事项；
（二）公司董事会薪酬与考核委员会负责制定公司高级管理人员的薪酬标准与方案；负责审查公司高级管理人员履行职责并对其进行年度考核；
（三）公司人力资源部、财务部配合董事会薪酬与考核委员会进行公司高级管理人员薪酬方案的具体实施。
第五十三条离职员工按公司规定办理完毕离职手续可领取离职前未结算的工资。未按手续办理离职按公司相关制度处理，并停放工资直至员工办理相关手续后发放。
第五十四条公司实行薪资保密制度，任何人不得故意打听、攀比、议论他人工资情况。管理者和员工有义务对自己或他人的工资进行保密，凡违反本规定，将按公司员工奖惩制度处理。
第五十五条福利：按国家、地方及公司有关规定执行，包括但不仅限于：缴纳社会保险和住房公积金、员工节假日福利等，具体按相关规定执行。
第十二章员工奖惩制度
第五十六条目的：为表彰先进，树立良好工作作风，鼓励员工积极向上，规范员工职业行为及遵纪守法的自觉性，维护公司正常生产、经营、管理秩序。
第五十七条奖惩原则：
（1）公开、公平、公正原则
（2）有依原则：奖惩依据公司各项规章制度等。
（3）结合原则：奖励以物质鼓励与精神鼓励相结合，惩罚以教育与惩罚相结合。
（4）分明原则：有功必奖，有过必罚。
（5）适当原则：功奖相称，过罚相当。
（6）时效原则：奖惩要及时，必须要有激励和教育效果。
第五十八条员工被处罚时，若存在领导责任的，应同时追究其上级领导责任，给予连带责任处分。
第五十九条奖惩结果作为员工年度考核依据之一。
第十三章员工人事档案管理制度
第六十条员工人事档案的主管部门是公司人力资源部，确保资料保密、手续完备并及时归档。
第六十一条员工档案资料不外借。因特殊情况确需外借，须权限人批准。
第六十二条查阅档案按下列规定：
（一）查阅人事档案须经公司权限人审批同意；
（二）查阅档案时须由公司人力资源部档案管理人员陪同方可查阅；
（三）查阅档案中，必须严格遵守保密制度和阅档规定；
（四）严禁涂改、圈划、撤换档案资料。
第六十三条员工本人保证提供及填写的资料属实，以后如有变更个人资料员工有义务及时（最迟不超1 https://.shubaoc.com/ 个月）提供书面资料给公司人力资源部备案，如有虚假或隐瞒，后果自负，并自愿接受公司相关处理意见。
第十四章附则
第六十四条各全资子公司及控股子公司参照本《制度》执行。具体实施细则由公司人力资源部根据实际另行制定。
第六十五条本《制度》未尽事宜，按国家有关法律、法规及公司《章程》规定执行。
第六十六条本《制度》从公司董事会审议通过之日开始执行。
第六十七条本《制度》由董事会授权公司人力资源部草拟、修订及解释。
人力资源管理管理制度 篇五
第一章总则
第一条为进一步加强人力资源管理，使人力资源管理工作逐步达到科学化、规范化、制度化，更好地促进企业发展，根据《劳动法》、《公司法》、《企业法》等法律法规的有关规定，结合公司实际，特制定本制度。
第二条坚持“效率优先，兼顾公平”，“企业发展，员工富裕”的原则，正确处理企业、员工之间的利益分配关系，调动各方面的工作积极性。
第三条建立、完善和维护适应公司发展要求的充满生机与活力的人力资源管理制度。
第四条运用法律法规、内部管理制度等手段，调整好劳动关系，保护劳动主体双方的合法权益，使劳动关系稳定和谐、健康。
第五条通过不断提高人力资源管理水平，促进公司发展。
第六条行政部对各部门、车间人力资源管理的主要环节实行监督、指导与协调。
第二章人力资源规划
第七条根据企业发展战略和生产经营需要和定员标准，制订本单位的人力资源规划，包括长、中、短期规划。
第八条运用定性预测与定量预测相结合的方法，向总经理提出
公司长、中、短期人力资源规划方案。
第三章员工的招聘与录用
第九条根据总经理审定的员工数量和工作需要，一是从中州分公司成员单位录用，二是面向社会公开招聘。
第十条面向社会公开招聘必须在国家政策允许的范围内，明确招聘员工的数量、条件、程序等，报总经理批准后实施。
第十一条对录用人员办理入职手续，签订劳动合同。
第四章培训
第十二条员工培训以人力资源开发、培养、发展和提升员工队伍的整体素质为目标，采取多种培训形式、方法和手段。第十三条被录用人员上岗前必须进行安全知识与业务技能操作培训。要经过试岗期，经考核合格后，方可独立上岗。
第十四条对技术工种和关键岗位，按照国家有关规定实行持证上岗制度，推行职业准入制。
第十五条建立“培训-考核-使用-待遇”相结合的激励机制。第十六条员工培训管理按照《九力科技员工培训管理办法》执行。
第五章聘用与解聘
第十七条管理人员为公司各部门经理、副经理，车间主任、副主任，其聘用采取组织选聘和公开竞聘相结合的方式，聘用期限为两年，由总经理进行聘任和解聘。
第十八条工程技术人员为车间技术人员，其日常考核由所在车间管理。每年底由车间主任进行考核评价，作为是否续聘的依据。连续两年考核不合格，进行解聘。工程技术人员聘期为三年，由总经理进行聘任和解聘。
第十九条员工的上岗管理采取持证上岗和员工岗位流动相结合，能进能出的动态管理机制。人员的岗位流动，按照《员工流动管理规定》执行。
第六章考核
第二十条公司员工的考核，以岗位职责为主要依据，按照一定的程序、方法，对其在工作中表现出来的内在素质和做出的成绩进行评价，并把它作为使用、选拔、监督干部的重要依据。
第二十一条考核分月度考核、年度考核和不定期考核，月度考核以履行《劳动纪律管理办法》的规定和完成当月工作情况为依据，作为其工资待遇发放的标准。年度考核和不定期考核作为人员选拔和干部聘任的依据。
第二十二条管理人员的考核由行政部组织，考核结果报总经
理。其他人员的年度考核由所在部门、车间组织，不定期考核由行政部组织，考核结果报总经理，行政部备案。
第七章薪酬管理
第二十三条年度工资总额按照当年公司经营成果及预测工资增长幅度，由公司行政部确定，报总经理审批。实行总量控制，预算管理。
第二十四条建立健全工资总额使用情况统计制度，行政部定期进行工资总额发生情况统计、分析、预测，与财务部核对工资总额使用情况，及时进行调整和控制。
第二十五条具体薪酬管理规定见《薪酬管理办法》。
第八章社会保障
第二十六条严格执行国家颁布的各项社会保障政策，认真贯彻职工工伤保险、医疗保险、失业保险、养老保险等方面的法律法规。第二十七条公司级员工个人，要按时足额缴纳养老保险金、医疗保险金、失业保险金等各项社会保险费。
第二十八条对符合离（退）休条件的人员，由公司行政部审核合格后上报有关部门审批。凡经河南省劳动和社会保障厅确认符合退休者，自确认之次月起退出生产工作岗位，享受退（离）休待遇。
第九章离职
第二十九条到达法定退休年龄或符合提前病退条件，办理完退休手续的；因工或非因工死亡的；违反国家法律法规，被依法追究刑事责任，被解除劳动合同的。
第三十条员工的解雇。员工违约、违纪，依据《劳动法》、《职工奖惩条例》等劳动法规的规定，对符合解雇条件的，按照一定的程序予以解雇。因经营状况不佳，需要实行经济性裁员时，按照《劳动法》、《公司法》、《工会法》的规定经公司批准后，方可实施。
第三十一条员工的辞职。员工自愿辞职，首先由员工本人提出申请，所在部门经理、车间主任同意，经总经理批准，行政部办理辞职手续。
人力资源管理专业基本原则 篇六
能级对应
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
优势定位
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
动态调节
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
内部为主
一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的`人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。
人力资源的需求预测 篇七
释义
人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。
首先，预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况；
其次，预测是为企业的发展规划服务，这是预测的目的；
第三，应该选择恰当的预测技术，预测要考虑科学性、经济性和可行性，综合各方面做出选择；
最后，预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构，应该在预测结果中体现。
常用方法
1、管理人员判断法
管理人员判断法，即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。
2、经验预测法
经验预测法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。
由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。所以，若采用这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预测的准确度。
3、德尔菲法
德尔菲法(Delphi Method)是使专家们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说，由人力资源部作为中间人，把第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复3~5次之后，专家们的意见即趋于一致。
这里所说的专家，可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；可以是企业内部的，也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。
4、趋势分析法
这种定量分析方法的基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由此推断出未来人力资源的需求。
选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件：
第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关。
第二，所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。
有了与聘用人数相关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。
在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。
所谓回归分析法，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并把这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人力资源的需求。但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。国家对人力资源服务的相关政策与规定